ERA-Neueingruppierung – Kommunikation

Sowohl bei der Überarbeitung der ERA-Profile als auch bei der Umsetzung dieser neuen ERA-Strukturen kommt Führungskräften eine entscheidende Bedeutung zu.

Der Prozess der Neu-Beschreibung und Neu-Bewertung von ERA-Anforderungsprofilen für die in einer veränderten industriellen Arbeitswelt nicht mehr aktuellen ERA-Profile und ERA-Strukturen ist nur unter Beteiligung der zuständigen Führungskräfte möglich. Fähigkeiten und Fertigkeiten, die an einer Arbeitsstelle verlangt werden, lassen sich ohne die verantwortlichen Vorgesetzten nicht klar und eindeutig beschreiben.

Der aus dem Change Management kommenden Ansatz „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen, würde naheliegen, MitarbeiterInnen zumindest bei der Beschreibung der Arbeitsaufgaben zu beteiligen. Dies würde aber dem Grundsatz einer Abstraktion von „Position“ und „Person“ zuwiderlaufen.

Bei der Umsetzung durch Eingruppierung der Mitarbeiter sind insbesondere bei der Einführung von Stufenmodellen und Karrierepfaden in den neuen ERA-Profilen und ERA-Strukturen die jeweiligen Führungskräfte entscheidend. Die ERA-Eingruppierung, Gehaltsanpassungen etc. als Teil des „Entgeltprozesses“ ist Kernaufgabe von Führungskräften.

Bei der Kommunikation der Ergebnisse der ERA-Überarbeitung haben Führungskräfte in Einzelgesprächen direkt die Möglichkeit, auf Anliegen, Bedenken oder Befürchtungen der MitarbeiterInnen einzugehen und diesen gut zu begegnen.

Spätestens bei der Kommunikation der Ergebnisse der ERA-Überarbeitung fragen sich MitarbeiterInnen, ob sie zu den Gewinnern oder den Verlierern der neuen ERA-Struktur gehören werden, da die ERA-Einstufung und ERA-Eingruppierung immer auch als Ausdruck und Indikator für den Status in der innerbetrieblichen Hierarchie verstanden wird.

Die Arbeitsbewertungssystematik nach ERA mit einer Bewertung von Anforderungen in Abstraktion von Personen führt generell zu einer Abwertung von individuellem Erfahrungswissen und den individuellen Lebensleistungen der MitarbeiterInnen, die diese Position ausfüllen.

Persönliche Kränkungen lassen sich daher häufig nicht vermeiden, da negative Effekte bei einer ERA-Eingruppierung und die gefühlte Verletzung einer individuellen Gerechtigkeitsvorstellung selbst durch prozessuale Gerechtigkeit und finanzielle Kompensation nicht aufzuwiegen sind.

Eine niedrige Einstufung wird häufig nicht als technischer Vorgang einer als notwendig empfundenen Überarbeitung der ERA-Profile und ERA-Strukturen angesehen, sondern als fehlenden Wertschätzung der betroffenen MitarbeiterInnen.

Die Neu-Eingruppierung darf daher nicht als rein technisch-bürokratischer Vorgang organisiert und gelebt werden. Sowohl materielle Regelungen im Umgang mit Höher- und Herabstufungen bei der ERA-Eingruppierung, als auch der Umsetzungsprozess und die Art der Kommunikation der Ergebnisse sollten Wertschätzung der MitarbeiterInnen und individuelle Gegebenheit berücksichtigen.

Hier ist Mut zur Führung verlangt.

Unsere Change Management-Erfahrung hat uns gelehrt, dass nicht nur zählt, was gesagt wird, sondern wie etwas gesagt wird, und vor allem, von wem es gesagt wird. Bei der Kommunikation des Change ist die Ebene der Führungskräfte daher besonders gefordert.

Wir informieren Sie gerne über unsere Angebote zu Konzeption individueller, zu Ihrer Unternehmenskultur passender Implementierungsprozesse,

• Maßnahmen, Formaten und Programmen zur Führungskräfteentwicklung sowie
• unseren Informations-, Qualifizierungs- und Beratungskonzept für Führungskräfte im Umgang mit ERA.