Überarbeitung der ERA-Systematik und Organisationsentwicklung – Was hat das Miteinander zu tun?
In vielen Unternehmen zeigt sich ein häufig wiederkehrendes Phänomen: Bei Projekten zur Überarbeitung der ERA-Systematik tauchen zwangsläufig Fragen zur Organisationsentwicklung auf. Der Grund dafür ist einfach: Die ERA-Profile und ERA-Strukturen, die einst festgelegt wurden, spiegeln oft nicht mehr die aktuelle Aufbau- und Ablauforganisation wider. Neue Rollen sind entstanden, Aufgaben haben sich verändert, und andere Positionen sind weggefallen. Dieser Wandel führt dazu, dass ein Projekt zur Anpassung der ERA-Strukturen und Profile oft eng mit der Neugestaltung der Organisation verknüpft ist. Aber wie genau hängen diese beiden Aspekte zusammen und was muss beachtet werden, um eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten?
ERA-Systematik als Spiegel der Organisation
Die ERA-Systematik, die den Rahmen für Entgeltstrukturen in Unternehmen vorgibt, basiert auf klar definierten Rollen und Arbeitsanforderungen. Diese Anforderungen werden in ERA-Profilen abgebildet, die sich in einer Matrix aus Kompetenzstufen und Aufgabenbeschreibungen widerspiegeln. Doch wenn sich die Organisationsstruktur verändert – etwa durch neue Technologien, veränderte Prozesse oder die Einführung neuer Produkte – passen diese Profile oft nicht mehr zu den realen Gegebenheiten im Unternehmen.
Ein ERA-Projekt hat also nicht nur die Aufgabe, die Vergütungsstrukturen zu überprüfen und anzupassen, sondern es beleuchtet auch, wie die Aufbau- und Ablauforganisation gestaltet ist. Die Identifizierung von Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten wird zwangsläufig zum Bestandteil eines umfassenderen Organisationsentwicklungsprozesses.
Organisationsentwicklung als Rahmen für ERA-Projekte
Wenn die ERA-Strukturen nicht mehr zur aktuellen Organisationsrealität passen, ist eine isolierte Überarbeitung der ERA-Systematik nicht ausreichend. Stattdessen muss das ERA-Projekt in ein größeres Organisationsentwicklungsprojekt eingebunden werden, um erfolgreich zu sein. Doch wie sollte dieses Zusammenspiel gestaltet werden?
1.Analyse der aktuellen Organisationsstruktur: Der erste Schritt in einem ERA-Projekt sollte immer eine gründliche Analyse der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation sein. Es gilt zu prüfen, welche Rollen und Aufgaben sich verändert haben, welche Positionen neu geschaffen wurden und welche möglicherweise überflüssig geworden sind. Diese Analyse liefert die Basis für die Anpassung der ERA-Profile.
2.Enge Verzahnung der Projekte: Ein Projekt zur Überarbeitung der ERA-Systematik kann nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr muss es eng mit anderen Organisationsentwicklungsmaßnahmen verzahnt werden. So sollten beispielsweise neue Rollen, die durch einen Change-Prozess oder eine Restrukturierung entstanden sind, direkt in die ERA-Logik integriert werden. Auch sollten laufende Entwicklungsprojekte in die ERA-Anpassungen einfließen, um Inkonsistenzen zu vermeiden.
3.Transparente Kommunikation und Einbindung der Mitarbeitenden: Eine transparente Kommunikation ist essenziell, um die Akzeptanz für die Veränderungsprozesse bei den Mitarbeitenden zu sichern. Die Neugestaltung von ERA-Profilen und -Strukturen muss in enger Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräften erfolgen. Das ermöglicht nicht nur eine praxisnahe Umsetzung, sondern sorgt auch für ein hohes Maß an Akzeptanz und Verständnis für die getroffenen Entscheidungen.
4.Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen: Eine ERA-Überarbeitung sollte auch immer zukunftsorientiert sein. Das bedeutet, dass die ERA-Strukturen so gestaltet werden müssen, dass sie flexibel genug sind, um auch künftigen Entwicklungen standzuhalten. Ob neue Technologien, der digitale Wandel oder sich ändernde Marktanforderungen – das ERA-System sollte so robust und gleichzeitig anpassungsfähig sein, dass es auch in fünf oder zehn Jahren noch relevant ist.
Erfolgsfaktoren für die Integration von ERA und Organisationsentwicklung
Damit ein ERA-Projekt erfolgreich in ein Organisationsentwicklungsprojekt eingebunden werden kann, müssen bestimmte Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden:
•Ganzheitliche Perspektive: Das ERA-Projekt sollte nicht als reines Vergütungsprojekt gesehen werden, sondern als integraler Bestandteil einer umfassenden Organisationsentwicklung. Es geht nicht nur darum, Entgelte neu zu strukturieren, sondern die gesamte Arbeitsorganisation in den Blick zu nehmen.
•Verknüpfung von Rollen und Kompetenzen: Die ERA-Systematik bietet eine hervorragende Grundlage, um Rollen und Kompetenzen transparent abzubilden. Doch diese Transparenz sollte auch genutzt werden, um Rollen klar zu definieren und langfristig zu planen, welche Kompetenzen in der Organisation benötigt werden.
•Kontinuierliche Anpassung: Unternehmen und ihre Strukturen sind einem ständigen Wandel unterworfen. Deshalb muss auch die ERA-Systematik kontinuierlich überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Nur so bleibt sie langfristig relevant und funktional.
Fazit
Die Überarbeitung der ERA-Systematik und die Organisationsentwicklung gehen Hand in Hand. Veränderungen in der Organisation erfordern zwangsläufig eine Anpassung der ERA-Profile und -Strukturen. Umgekehrt bietet die ERA-Systematik eine wertvolle Grundlage für Transparenz und Vergleichbarkeit in der Arbeitsorganisation. Ein ERA-Projekt, das erfolgreich in ein Organisationsentwicklungsprojekt eingebunden ist, kann wesentlich dazu beitragen, die Organisation zukunftsfähig und wettbewerbsfähig zu gestalten.
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